7月30日，“第五屆中國工業品數字化高峰論壇”在廣州舉行。本次會議由托比網主辦，廣東省電子商務協會提供支持，蓋盟達工業品集團—固安捷、怡合達、鑫方盛、震坤行、齊心集團、極狐(GitLab)等行業領先企業提供支持，來自全國各地的政府領導、專家學者、協會負責人以及工業產業鏈上下游企業家、產業數字化平臺等等，共約300人參加了會議。

蓋盟達工業品集團及旗下固安捷創始人兼CEO周艷華在會議上發表了主題演講，演講實錄如下：

蓋盟達工業品集團及旗下固安捷創始人兼CEO周艷華

尊敬的會議主辦方寧波總，尊敬的各位來賓，女士們、先生們，大家早上好。先自我介紹，我是廣州蓋盟達工業品集團的董事長CEO及上海固安捷貿易有限公司的CEO周艷華，非常榮幸受邀參加本次峰會，值此之際跟各位探討中國企業的數字化之路。

說到數字化轉型，企業的數字化是大勢所趨，數字化已經上升為國家的戰略，特別是疫情對企業現場作業的能力提出了更高的要求，同時也進一步推進了中國企業的數字化進程。前面講到內循環、供應大格局的改變，這無疑是對中國所有企業的產業升級的需求，數字化是幫助我們產業升級里面作精細化運營非常重要的管理工具和抓手。MRO數字化轉型是企業降本增效的必經之路。云筑網的老師也說過，我講講關于MRO打造數字化采購解決方案，為企業提供MRO過程中所需的全品類工業品。MRO是Maintenance、Repair、Operation，三個英文單詞的首字母，也就是生產運營過程中維護、維修和運營所用的非生產性物料，比如說儀器、儀表、密封、傳動、安放等非生產性物料。

匯報公司的歷程，我們公司源自北美Grainger，是1927年成立的，紐交所上市公司，是MRO服務模式的創始鼻祖與翹楚級的公司。2006年的時候，Grainger China在上海落地，并且把MRO這種業務模式帶入了中國。在2020年，以我為首的管理層，我們對Grainger China進行了全資收購，在創新工廠的資助下完成了從全美資到全民營的轉變。在完成管理層收購之后，保留下來的巨大資產就是我們非常優質的、積累了十幾年的客戶基礎，以及跟我們戰略合作了十幾年的供應商基礎，所以我們有雄厚的客戶基礎和供應商基礎，作為創業的基礎我們是非常幸運的。管理層收購后到現在這兩年時間，我們已經完成了A輪、B輪、B1輪、B2輪的融資，甚至在疫情之下連續交割兩輪，所以在疫情之下，我們連續交割兩輪，所以在市場上比較罕見的，為我們作出的成績或者資本市場對我們的認可，我感到驕傲和自豪，還有很長的路要走。

管理層收購之后，因為我們獲得了很多融資，加大了幾個方面的投入，特別是先進技術的落地。前面王教授講到物聯網、智能AI，但是千年之行始于足下，我們對于先進技術的落地落足在MRO行業大數據的建設和數字化的落地，接下來我會細講。

MRO服務于企業的采購和企業的終端使用者，覆蓋各行各業，涉及的品類3000萬種以上。傳統的MRO行業由于數據化程度比較低，工具比較繁雜，一個采購對內要面對諸多部門的諸多終端用戶，對外要面對眾多的供應商，而采購作為中間的服務方，由于采購、需求數據與供應數據不能匹配，所以要花大量時間進行澄清、溝通，所以整個環節非常冗余，造成企業耗費大量的成本與精力。

MRO的特點也是造成MRO管理過程中的痛點，如果用傳統的方法管理，痛點是非常強烈的。MRO的特點是什么呢？產品線非常復雜，我說過有幾千萬種產品，其專業性高，可能涉及重要的零配件；多樣化，幾千萬種；時效性，因為它是無計劃性的，只有時效性；呈現方式是訂單多而雜，多批次、小批量、無計劃、不重復的特性。所以使得企業由于流程的復雜、無計劃也好，5%的花費成本，結果浪費了30%以上的管理成本。

我們經過幾十年的客戶研究和訂貨狀況研究表明：90%的物料一年只采購一兩次，而每張訂單的成本，不管金額多大，它要花500元人民幣process的成本，而從數據庫出來的訂單在1000元人民幣以下居多，因此耗費大量的管理成本。同時由于不重復、數據的不健全，造成庫存是模糊的、不齊全的，由于不重復，造成大量的呆滯庫存，企業要投入大量的運營資金在呆滯的庫存上。所以期待解決，只有通過數字化轉型。數字化轉型是一把金鑰匙，開啟了整個MRO采購管理過程，從物料需求的發起、物料的選擇、規范到審核、訂單、計劃入庫、領用、結算全流程高效便捷、可跟蹤、可控制的每個節點，所以數字化是開啟MRO高效管理、可控制管理的金鑰匙。我們積累數據是為了公司日后的CI做好了大量的數據準備。

說到固安捷MYMRO，我們打造MRO的基礎設施，所以千里始于足下，只有把基礎設施打造好，以后無論各種數字化、先進技術的落地才能站得穩。

固安捷如同大家所知，我們2006年進入中國，基于大數據中臺賦能上下游進行數字化，我們用自研一整套大數據中臺體系，整理市場上千萬級的產品，服務于市場上百萬級的客戶，解決供需兩端對于智能化、透明化及企業降本增效、產業升級的需求。

在完成管理層收購之前，我們公司耗費了大量的精力，學習了北美Grainger和日本Monotaro，都是市場上、世界上領先的MRO管理體系，我們學習了先進的管理體系之后，結合中國本土的客戶和市場的特點，自主打造了適合中國市場最強大的標準化產品體系，構建了中國市場上最完整的產品知識庫，使得我們能夠在產品的結構、產品的信息、產品的質量做到三重體系的標準化。同時非常重要的是符合B端客戶的產品搜索邏輯，這跟C端搜索邏輯不同，因為是以我們的中臺體系為基礎打造出來的，所以有了一整套數據基礎才能做到商品數字化，才能做到海量自營產品滿足客戶一站式的購物需求，讓客戶減少供應商數量，達到降本增效的目的。如同我前面所講，我們始終堅持跟供應商、品牌上的戰略合作與戰略共贏，做到產品質量的標準，持續不斷為客戶提供長期穩定的技術服務。

在完成管理層收購之后，我們從另外一方面加大了投入，也是數字化方面的，在智能化供應體系上打造了全方位多層次的全國倉網布局，經過大量的數據沉淀，我們打造出自己一整套數據的計算模型，特別是對于庫存管理的計算模型，做到精準備庫、有預見性的備庫，通過預測模型做大量的庫存自營備貨，提升客戶體驗。同時我們自己的計算模型和自動化倉儲的實踐賦能給客戶做前置倉、無人倉管理，無論是代運營還是庫區庫位的數字化管理、客戶庫存管理等，我們做了數字化及自動化倉庫的技術輸出工作，同時在不同客戶現場的使用場景，針對客戶不同的場景配置不同的領料柜，但這個領料柜跟客戶的體系完全打通，做到信息、實物、消耗、結算實時貫通。

總體而言

在數字化賦能方面，我們打造覆蓋全流程的數字化基礎，賦能客戶對全鏈條數字化。從客戶端來講，客戶的感受是采購的電商化和SaaS化，當然有各種技術手段，我今天不說技術。

第二，為客戶進行全面的優化，這是系統和流程方面的，幫助客戶重構、把手動的變自動的。通過對流程的全面優化，我們可以幫客戶節約25%-80%的流程成本。

第三，對于供應鏈的倉儲和履約方面來講，我前面講過以大數據為基礎，進行調度、分配和整個規劃，同時幫客戶打造客戶的前置倉，幫客戶管理MRO庫存管理的難題，以及幫助客戶做計劃，用我們的數據模型幫客戶做推算。

分享幾個案例

我們為客戶的數字化是基于客戶對數字化的程度不同，從幾個切入點切入幫客戶來做。

比如某大型央國企，央國企中間這一塊是不讓你碰的，因為涉及機密性、合規性，所以我們幫助大型國央企做產品的結構化，使客戶做coding就有非常深厚的基礎，要人工一個個扒的工作，我們可以讓系統自動去做coding的工作，同時做了最末端，就是做最后10公里的配送，把客戶的整個電商平臺跟最后10公里的配送完全打通。

第二個是外資石油化工企業，中國有數家工廠，我們幫助這個客戶每年省3萬至4萬工時，您算一下光人工成本都是百萬級的節省，我們合作了七八年了。我們從歷史數據的挖掘開始，然后到系統重構、流程對接、倉庫的整理，打通了客戶中國所有的工廠，特別是對于貴重零部件的庫存共享的格局，大大降低客戶對庫存的投入。同時我們幫他整理了MRO倉庫，從以前MRO不知道有多少產品，也不知道庫存準確率有多少，到我們管理后99.5%的庫存準確率。

第三個是廣東省民營生產制造型上市公司，我非常敬佩一位理工創始人，所有東西都是自動化的，首先自動化的是從設計到小件生產、大批量生產、財務、人事、OA全自動，唯一下不去手的是MRO的線上化和自動化，由于我們的加入，我們幫助客戶把最后一個環節沒有自動化、線上化的地方數字化。我們按照客戶各個車間打造標準數據庫，為各車間提供高度場景化的電子目錄，幫客戶實現了90%的供應商整合，我們幫他整合的都是非常零散的，可能一年訂單不到1萬塊錢的，這個對供應商的掌控質量和服務而言是難以控制的，我們幫助客戶進行了整體的控制，各個節點的透明化幫助客戶控制的重要手段之一。同時我們輸出了庫存管理方案、線上智能領用、儲存領用歸還全流程管理的規范化，物料節約達到10%至25%左右的減少浪費。

第四個也是廣東省的，我非常喜歡廣東，來了之后有很多業務做起來。某酒店管理集團，最大的是幫客戶做了布草管理，布草的管理是跟供應商之間的扯皮事情有很多，我出去的毛巾多少，回來的毛巾多少，有了我們之后無人管理，以屏幕數據為基礎對話。同時幫他們上線了SaaS、WMS系統，實現全線上化，寧波總下次來的話，帶您去參觀。

我非常開心，無論各行各業都能服務到，各種類型的客戶，無論你是民營企業還是國企、央企、外資企業，我們總能找到契合大家最痛的地方，幫助各位客戶貢獻我們的價值，實現線上化，可以全部線上化，也可以局部線上化。

固安捷MYMRO一如既往以世界500強的水平，與所有企業客戶相伴同行，客戶只是代表，我們在中國提供服務的企業有50萬家，期待下次再有機會交流華南市場的情況。謝謝大家。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

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